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整合内外资源,练就资管内功,迎接地产行业分水岭
2018-11-22搜楼网
普陀区武宁路501号 距离地铁:距离 3/4/11号线 曹杨路 约674米
地铁10分钟 性价比高 创业首选
3.00元/m²/天 起

近年来,中国房地产市场由于住宅增量市场的过渡开发,导致开发产能过剩日益明显;再加上传统的几大红利正逐渐消失(土地红利、人口红利、政策红利等),整个行业目前正处于结构性大调整阶段。

一、市场突变,存量崛起房企整合转型,加速大资管时代即将来临1、传统红利消失,市场风云突变,房企另谋出路

据国家统计局的数据表明,2017年我国以购物中心、城市综合体和写字楼为主的商业地产迎来了市场新高,无论从销售额还是面积来看,其增长率远高于传统的住宅开发市场。究其原因,中央政策的导向变化、市场风口的明显朝向,以及机构资本的青睐热追,这一切都在刺激着众多房企主动或被动的思考及探索另一片蓝海,即商业存量市场。

2、货币连续增发,金融改革深化,行业迎来分水岭

从2012年起,连续的货币增发伴随着资本市场的多元化创新,日益深化的金融改革,也使得地产与资本的融合在不断深化。

对于精明的资本来说,货币超发使其大量涌入持有型投资物业,并倒逼房企的融资途径进一步多元化创新;从传统的“借债”模式(以银行贷款为主)逐渐转化为目前的“股权”模式(与资本机构进行股权合作)。与此同时,伴随着资管新规的陆续出台,“呼之欲出”的REITS市场也将成为地产与资本高度结合的新起点。

从2017年的统计数据来看,我国针对地产行业的证券化产品达到了一个爆发时期,当年发行的资产证券化产品在数量及规模上已超过前三年总和,类REITs、CMBS、CMBN等新型金融产品模式如雨后春笋般涌现。尤其是对于商业资产项目,大量的类reits加速推出(详情数据可见亚洲reits专题文章,插入链接),对于那些愿意持有优质物业但苦于资金压力的企业提供了新的盈利驱动与退出渠道。但对于资本而言,未来的最佳合伙伙伴莫过于持有优质资产且具备专业资管能力的企业,因为只有这些企业才有可能通过专业的运营来实现风险的管理控制和资本的承诺回报。

从行业龙头万科提出向城市服务运营商转型伊始,大型房企的战略也陆续从“产销模式”向“资管模式”过渡,如华润、保利、中粮、卓越等;但从目前的整体态势来看,整个地产行业在资管领域才刚刚起步,谁能意识到资管的战略重要性,抢先搭建资管体系,练就资管专业内功,就能提前站在起跑线上,迎接行业分水岭。

二、知易行难,资管转型必须打败的三条“拦路虎”

对于“搭建资管体系,修炼专业内功”,这句话说起来容易,但做起来却很难。特别是在国内,资产管理刚刚起步,面临人才资源极度稀缺,组织体系模糊不清,运营管理过于粗放,资源整合缺乏经验等诸多难题。虽然有不少战略意识较强的开发企业已经意识到资管业务的重要性,纷纷组建了资管部门,但就目前来看效果甚微;抛去时间因素,主要的阻力来自于以下三点:

1.传统开发商思维形成组织软肋

行业内很多房企都对“资管”和“物管”两者的概念“傻傻分不清”,认为资产管理就是对于商业物业后期的运营维护,或者说资管业务只是契入到商业板块中的一环;这种附属架构的定位使得资产管理部门处于相对尴尬的位置,根本无法发挥其真正的职能。在这种环境下,好的资产管理人自然而然也极度稀缺,形成了人才瓶颈。

近几年有部分房企从组织架构上开始调整,借鉴新加坡及香港的行业经验,将资产管理部门从商业管理板块中独立出来,成为与开发并列的组织结构。但组织地位的提升却不代表着管理职能的提升,往往是企业整体管理意识跟不上,导致新旧体系冲突,转型乏力。

资管部门在当前房企的组织定位

究其原因,造成现有组织结构“重开发轻资管”,主要是在行业内根深蒂固的开发商思维使然;大部分房企的主要盈利来源依然是靠开发销售为主的传统价值体系,“有钱便称王”!而商业资管业务由于一直以来的投资金额大,收益周期长,回报利润薄,在集团内部的话语权较弱。但随着大资管时代的风口来临,增量市场面临瓶颈之际,企业的组织架构将会朝向资管理念进行演变,重新定义资管部门的价值,将其业务延伸至更多的产业链流程中,吸引更多的优秀人才加入,对每个环节都参与增值与优化,实现全员资管和全周期回报管理。

2.传统商业资管模式缺乏创新思维

任何商业模式的实现都要基于存在价值挖掘的空间,尤其对于上市企业而言,利润增长直接关乎到投资人的财力支持。因此在商业资管体系当中,对于管理人存在严格的考核机制,最直接的体现就是基于租金增长率作为基准KP考核模式,这也是目前众多企业主要的考核方向和衡量标准。

事实上,过于单一的考核机制很容易造成资管与创新的对立面;特别是对于商业资产而言,通过新空间、新内容创造新价值,是业务创新的源动力。业务创新需要的是大量的资金支持和长期的价值体现;而从短期考核来看,资金投入反向拉低了本已浅薄的租金收益,且短时间内难以摊分成本。因此就连亚洲最大的地产资管标杆KD企都直言“做好商业资管必须一定程度的抛弃创新”,并干脆将其业务体系直接分为了商业与创新两个板块,避免业务之间的相互影响。

面对每年的业绩指标压力,许多管理人不得已放弃高昂的技术改造,而只能专注于利润导向的实际管理提升中,而这部分的利润的获取最终依靠的还是租户,不断上涨的租金又会进一步刺激租户的负面情绪,最终导致陷入死循环。

同样的创新抑制还存在于技术利用上,正因为短期逐利思维和过于单一的绩效考核标准,使得商业资管相关部门往往只关注两个维度的指标,即基础业务的收入与成本。而相对应的,许多为商业资管提供技术服务的互联网及软件公司,基于需求导向,所能提供的技术支持一般都围绕在运营管理的直观成果上,无法给管理者带来更多的业务透视及运营决策。例如对于商业资管的智慧化赋能,许多企业还停留在简单的当期营业收入和成本支出的统计报表维度,对于资产管理者需要重点关注的业务标准化、运营风控,以及资本回报和成长性等指标却无法形成一套整体体系。

资产管理相关技术业务流程

造成这种现象的,不能将责任简单的归咎于技术创新能力欠缺;而是商业资管方本身对于业务的理解不够清晰,只看最表层的结果而忽略事实背后的本质,这也是当前商业资产管理者需要在思维上做出的重大转变。

3.互联网浪潮下,新物种对传统商业的冲击

近年来的“新零售”、“新物种”特别火。不可否认,互联网浪潮从底层逻辑上革新了传统商业的生态体系,也刷新了商业资管的价值观;基于消费需求的深层次洞察,未来的商业资产,将通过大量的资源整合与内外部协作,涌现出更多的新空间、新内容,“跨界”与“新物种”将成为主流趋势。

具体到商办写字楼市场,以Wework为首的一批联合办公企业正在重新定义未来高端商务办公场景,共享化的社交空间逐渐打破了以企业为单位的冰冷的区域隔阂;在购物中心市场,“盒马生鲜”横空出世,基于线上线下o2o的商业逻辑重新演绎了“新零售”理念,购物中心的卖场模式转变为体验中心,零售物业管理与互联网流量思维碰撞出各种各样新的玩法,各类网红体验店层出不穷。

这些全新模式对于传统商业的影响意义深远,在可预见的未来,行业内必将延伸出更多的想象空间!

三、赢在起点,“破局三板斧”打造全新的资管体系

对于房企进军资管市场必须面对的三条“拦路虎”,明源地产研究院走访了行业内众多标杆企业和专业人士,结合先行者的探索经验,总结了如下的“破局三板斧”:

1.重新定义组织结构,树立资管中枢职能

在当前技术不断进步,市场风口朝向愈发明朗之时,重新定义资产管理的价值和战略意义,并调整企业资管架构已成为当务之急。对于传统房企的组织结构调整的核心,是基于资产管理对于资产全生命周期流程的把控,释放资管部门更多的话语权。

比较典型的案例就是知名的中国商业地产投资开发商运营商Y企的组织结构,其建立的资产管理运作体系已经稳定维持了多年之久,由于是自持经营为主,组织架构中不包括地产销售部门。从产业链角度来看,公司开发建设到后期运营流程;从集团层级来看,从城市项目到集团总部,所有的基于业务开展与过程反馈的信息流全部留存到该企业的资管部门进行集中处理,财务与业务部门只负责对于业务流程的执行与信息阶段性汇集。资管部门位于该企业的组织结构核心,并有权针对各项目部门进行考核指标的制定。换句话而言,资管部门是位于决策层之下的企业最大战略规划者,是典型的“组织中枢”。

商业综合运营商龙头Y企的资产管理组织架构

清晰的组织架构,最大化的释放资管部门的能力,也促使Y企在商业开发管理上取得骄人成绩。在2016年底,Y企在全国持有或管理的商业项目数量超过120个,管理面积1000万平方米,管理资产规模近800亿人民币,遍布中国58个城市。而这成绩背后显然与其成熟的资管组织相关。

2.平衡三大核心目标,调整传统运作逻辑

如何应对单一的考核模式与商业创新之间的冲突与平衡?在通过对成熟的资管企业进行研究发现,资管部门在既有的运作逻辑之下需要平衡“回报、风险、协调”三大核心目标,并从资产升值的全生命周期视角来重新审视业务决策的科学性。

回报目标自不多言,在国外成熟市场上,优秀的资产管理运营商能使租金稳步保持在10%的年化增长率,股东每年分派收益在5-10%左右。对于当前的国内企业而言,由于大部分房企业务体系混杂,收益水平也层次不齐。因此详实的运营回报数据及成长型预测是当前资产管理者首要的关注对象。对于任何一项商业创新的投入及成本测算,都需要从全生命周期角度来审视运营回报和成长性,而不是简单粗暴的看短期投入和回报。

风险是回报指标背后的重要警示灯。对于风险信息的把控需要配合对应的市场研究,从行业、政策宏观风险再到项目租户反馈、设备状态、安防措施等实际运营风险,都应当全面整合,以多维度的方式予以呈现。落后的设备管理、过时的业态分布、老套的促销策略,这些阻碍商业创新的元素都会在运营指标中以各种形式的风险指标呈现出来,进一步提醒资管运营者需要与时俱进,并具体洞察风险原因。

协调则是体现资管部门“组织中枢”的重要职能。从内部来看,与财务部门在业绩报表上的合作审核,针对项目方在运营管理中的具体建议,统筹项目选址及建设技术参数指标等。从外部来看,积极连接外部资本获取更优质的资金来源,跨界整合全新物种洞察消费者真实需求,专业化机构合作实现各业务板块的专业赋能。

3.基于资产全生命周期,打造科技赋能平台

从上述的回报、风险、协调等核心目标来看,资产管理的业务范围广泛,流程运行繁杂,依靠简单的人力管理与人工预测显得力不从心,科技赋能便显得十分迫切。

部分国内的资管企业已经开始搭建科技化资管平台,例如商业资管领域的企业龙头B企就深谙技术资管之门道,基于三大运作目标,利用大数据搭建智能化资产管理信息化平台。

B企建立的科技资产管理信息化平台

B企基于现有传统资管的组织架构,以产业链流程思维建立“前期、开发、运营、风控”四大体系平台,其重点就是保障在商业物业全生命周期的任何节点上都安排有资管部门进行实时的监控与数据分析,以长效监控机制即时给予决策层呈现最关键的运营信息。

例如在前期体系中,从物业开发过程前的投资、设计、成本预算等流程,资管部门都需要进行介入。依据过往多个物业的开发经营数据库,资管中心可以对成本部门或运营部门提出适当的建议,避免以往单个部门的一言堂可能导致的决策失误。

除了搭建资管运营平台,资管部门还可以利用商业经营数据资源,挖掘更加精准的消费需求。互联网企业在消费者数据研究具有先发优势,腾讯、阿里等都已经相继开始与商业地产公司进行合作,在购物中心等业态中利用进行数据分析,针对不同类型消费者的购物情况进行“标签”化绑定,以期在未来能够实现更加的精准营销。

四、资源整合,专业赋能,助力资管业务决胜“三大战役”

随着大资管时代的来临,资产证券化的即将启动,资产管理能力将在未来逐步成为企业的核心竞争力!但从目前来看,国内拥有成熟且独立的资产管理架构的地产企业为数不多,这种数量上的劣势折射出行业目前面临的窘境。企业要想赢在起跑线,就得从如下几个角度抢先入手,对稀缺的行业资源进行争夺。

第一便是资本,资本是串联行业各大参与方资源的桥梁和枢纽,也是推动资管行业蓬勃发展的源动力。房企在争夺资本资源的时候,必须改变传统的开发思维,切换至金融视角来重新思考,才有可能与资本机构实现合作双赢,否则会出现典型的“鸡同鸭讲”!(详情可见《做存量不赚钱?那是你算账的方式不对》文章,插入链接)

第二就是数据,未来的资管将会是科技化的战场,实现运营管理流程的精细化,即时做出科学决策;掌握客户消费数据,洞察画像,针对性进行“人、货、场”的运营调整;与互联网连接,进行数据合作变现流量;面向资管基金包,提供完善的数据资产,实现资本流通;基于数据的资源争夺战正如火如荼的展开。

第三则是人才,国内目前同时具备商业运营和金融运作的复合型人才屈指可数,新型资管部门的职能决定了资管人员一定要熟悉商业地产全产业链各环节,具有行业多领域的工作经验。这些人才多半源自于如丰树、凯德等外资企业,但随着国内市场的日趋成熟,相信会有越来越多的“国产”人才涌现出来。

明源地产研究院与广东省商业地产投资协会战略合作签字仪式

在资管业务大潮渐起的当前,进行资源的合作共享才能尽早在商业新蓝海上占得先机。为顺应市场发展趋势,明源研究院与广东省商业地产投资协会在近期正式签署了战略合作协议,利用明源在行业研究、智慧科技等领域的优势资源,以及商业地产投资协会在人才、体系及外部资源等领域的优势,双方将实现“人才、数据、资本”等维度的资源整合,为促进商业地产行业健康发展提供更多的人才及技术等资源,为商业地产的资管业务提供有力的助推,帮助广大房企在资管进军之路上打赢“三大战役”!

原文:脉脉

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